< Июль 2019 >
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31        
Подписка rss
Поиск Поиск
Руководящие кадры будущей реиндустриализации

15 октября 2013 года
Закладки

От редакции "РН":  В смутные постсоветские времена, когда многих из нас охватила тоска и беспросветность, остались люди, не капитулировавшие перед обстоятельствами, не сдавшиеся и не впавшие в уныние. Как представители старого поколения, нашедшие в себе силы не сломаться и перетерпеть смуту, — не стали брюзгами или дельцами. Так и успешные молодые ребята, не поддавшиеся на вожделения потребляйства и просиживание штанов в офисах, но стремившиеся найти настоящее дело. И те и другие дождались время, когда государство изменилось и нашло ресурсы на точечное строительство: первые предоставили ему свой опыт, вторые молодость и бесстрашие.

В условиях разрушенной страны на них свалились огромные задачи. В условиях кадрового голода компании готовы были использовать любых смельчаков
 тех, для кого дело и созидание важнее всего остального. И они, как в индустриализацию 1920-30-х взяли на себя ответсвенность созидать то, что никогда не делали. Перед Россией в ближайшие годы стоит ровно та же задача  новой индустриализации. И именно на них выпадет эта честь.

Когда кто-то из нас опять будет стенать о плохой стране и плохом времени, взгляните на них и устыдитесь. Они не ныли и не приняли поражения страны, но делали настоящее дело в условиях, когда все вокруг говорили, что России конец.

Об этом материал Ольги Рубан "Цари и боги стройки", опубликованный в аналитическом еженедельнике "Эксперт" №41 (871) 11 октября 2013.

***

В России сформировалась категория инженеров-управленцев, способных руководить ответственными и технологически сложными промышленными стройками. Их компетенции, опыт и стремление отстраивать свою страну, если ими грамотно распорядиться, позволят осуществить реиндустриализацию России.

Мощная система промышленного строительства Советского Союза была развалена еще в 1990-е. Но инженеры в России остались, даже выросли новые. И то, что в России все-таки создаются новые индустриальные активы, в том числе технологически сложные, — во многом их заслуга. Машиностроительные заводы, химические комбинаты, нефтеперерабатывающие комплексы, электростанции — все то, чем реально прирастает промышленный капитал страны, — сооружается под их непосредственным руководством.

Руководителя промышленной стройки не спутаешь ни с кем. И на стройплощадке, и в офисе он царь и бог. И не только потому, что у него огромные полномочия. Он один умеет организовать процесс — аккумулировать усилия сотен, а то и тысяч людей, задействованных в создании нового объекта; и дирижировать этим "оркестром" на протяжении нескольких лет — ради достижения общей цели. Он лучше, чем кто-либо другой, способен разруливать нештатные ситуации, даже когда всем остальным кажется, что выход если и есть, то как в русской сказке: либо коня потеряешь, либо голову.

Именно воля этих людей движет большими стройками. На стройплощадке эта воля ощутима физически: она, как энергетическое поле, пронизывает всё и вся. Под их началом возводят несущие конструкции, варят трубопроводы, укладывают кабели, монтируют и отлаживают сложнейшее оборудование, устанавливают контроллеры системы управления. Они расплачиваются своими нервами за все просчеты и недоделки проектировщиков. Они несут персональную ответственность за бюджет проектов, за качество новых предприятий и много за что еще. Они расходуют мегаватты своей энергии, чтобы объекты были готовы в срок.

Они не спят сутками, когда приходит время командовать запуском — "оживлять" тонны дорогостоящего "железа": реакторы, печи, генераторы, насосы и проч. Они уходят, оставляя после себя новехонькие заводы, станции, комбинаты. Кто они, эти созидатели?

Как и когда успели приобрести столь редкие компетенции, опыт и жизненные ценности? Какую роль эти люди могут сыграть в судьбе России? И почему мы ничего о них не знаем?

***

ПРОШЕДШИЕ ЧЕРЕЗ ГОРНИЛО ПЕРЕМЕН

Индустриальными стройками сегодня руководят два поколения менеджеров — выходцы из советского инженерного корпуса и только зарождающейся российской школы управленцев.

Пул инженеров-управленцев с советским бэкграундом сформировали два потока. Первые начинали еще в системе промышленного строительства СССР. Они пришли в эту сферу совсем молодыми и прошли все нижние ступени карьерной лестницы — работали слесарями-монтажниками, мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками участков. Многим из них довелось участвовать в больших стройках позднего СССР. Петр Лямцев, ныне вице-президент холдинга "Промстрой", занимался обустройством Ямбургского газоконденсатного месторождения; Александр Детин, в настоящее время исполнительный директор "Уралмонтажавтоматики", работал на строительстве магистрального газопровода Уренгой—Помары—Ужгород; Александр Гаркин, руководитель проектов капитального строительства "Русгидро", строил Саяно-Шушенскую ГЭС.

Потом наступили 1990-е, и долгое время в России не строилось вообще ничего. В тот период девять из десяти их коллег-сверстников ушли в другие сферы, сочтя, что их опыт и знания стране больше не понадобятся. Наши герои остались.

Фото: Александр Иванюк 

"Это моя профессия. Я ее понимаю. Мне, конечно, предлагали уйти — например, в банковское дело. Но зачем мне это? Там нет такого, чтобы сегодня построил новую установку, завтра — новый завод" (Александр Детин).

Снова востребованы эти люди оказались в 2000-е, когда в России начал оживать рынок промышленного строительства.

Из-за массового исхода из профессии в 1990-е в отрасли был острейший кадровый дефицит, и многих из тех, кто остался, ожидал карьерный взлет: им пришлось принять на себя руководство новыми стройками. За этот взлет они заплатили дорого.

Новые проекты запускались после большого перерыва, когда строить, по большому счету, было некому: от профильных строительно-монтажных трестов, некогда реализовывавших программу капстроительства в СССР, остались лишь мелкие разрозненные обломки; многие компетенции в сфере сооружения технологически сложных, ответственных объектов были утрачены. Новоиспеченные руководители еще не имели достаточного опыта, а стройки им достались недетские. Им пришлось учить строить тех, кого удалось собрать, и одновременно учиться самим управлять этим многоплановым процессом. В таких условиях год шел за три: наши герои быстро приобретали незаурядный управленческий опыт и закаляли характер. Теперь их мало чем можно удивить: что бы ни случилось в ходе сооружения нового объекта, они всегда знают ответ на вопрос "что делать?".

Представители второго потока советских инженеров в начале своей профессиональной карьеры никак не были связаны со стройками — они работали на действующих предприятиях, эксплуатировали готовые технологические линии. В сферу промышленного строительства эти люди пришли не по собственному выбору. Их выбросило туда в 1990-е, когда в экономике начались структурные сдвиги и пертурбации.

Когда одно за другим стали умирать производства в их отраслях, эти инженеры-технологи и начальники цехов пережили настоящую профессиональную трагедию: они осознали, что в этой своей ипостаси они России больше не нужны и должны искать себе другое применение.

"Мы из того поколения, которое жизнь об колено ломала. Когда я вышел за ворота “Капролактама”, где проработал почти пятнадцать лет и имел довольно серьезные погоны, я неделю сидел дома, думал: “Что же я теперь буду делать? Где себя применю?” Это был перелом в судьбе" (Сергей Олонцев, вице-президент нижегородской инжиниринговой компании "Атомэнергопроект"—"Атомстройэкспорт").

Эти люди нашли и утвердили себя как руководители промышленных строек. В освоении новой профессии они двигаются по восходящей спирали: от небольших и сравнительно простых объектов к крупным и технологически сложным. К примеру, Сергей Олонцев, по образованию инженер-механик, начинал с реконструкции вконец обветшавших котельных в своем родном городе, потом руководил строительством завода по производству пружин для автопрома, а сейчас он строит ни много ни мало атомные станции. Силы они черпают в том опыте, который получили в эпоху перемен. Теперь вряд ли что-то сможет поколебать их веру в себя.

К настоящему времени оба потока выходцев из советского инженерного корпуса выросли в настоящих профи. Эти люди никогда не сходят с дистанции: у них колоссальная воля к победе.

***

МОЛОДЫЕ И АМБИЦИОЗНЫЕ

Представители российской школы инженеров-управленцев свою трудовую биографию начинали после 1991 года. Все они занимали рядовые должности на промпредприятиях и в сырьевом секторе: Андрей Шавкун работал оператором на нефтеперекачивающей станции ТНК-ВР, Дмитрий Фомин — простым слесарем на "Норникеле", а Алексей Алешин занимался компьютерным моделированием на УАЗе. Никто из них не получал ни строительного, ни менеджерского образования, и

ничто не предвещало, что этим молодым ребятам суждено руководить сооружением заводов, каких еще не было. Всех их отличало то, что им было невыносимо скучно выполнять однообразную работу на действующих предприятиях: изо дня в день делать одно и то же. И все они чувствовали тягу к управленческой деятельности.

"Когда я окончил университет и пришел на УАЗ, уже было желание самому управлять производственными процессами. Не просто сидеть и выполнять чьи-то поручения, а самому думать, анализировать и принимать решения" (Алексей Алешин, руководитель проектов капитального строительства группы ИСТ).

Спасаясь от однообразия, наши герои участвовали в различных программах для молодых специалистов, всячески старались себя проявить и в итоге достаточно быстро доросли до руководителей низшего звена. Они были активны, и однажды их заметили и забрали к себе компании, являющиеся основными игроками рынка промышленного строительства, — либо заказчики, инициирующие создание новых индустриальных активов для развития своего бизнеса; либо подрядчики, которые строят новые объекты для других. Имея большой фронт работ, эти компании столкнулись с дефицитом кадров. Наши герои очень быстро оказались на высоких управленческих позициях, связанных с капстроительством, и однажды остались один на один с большой стройкой. Всем им было очень страшно впервые самостоятельно управлять сооружением нового ответственного объекта; но о том, чтобы отказаться, ни один из них даже не помышлял — очень хотелось реализовать себя, узнать, на что ты способен.

"Все произошло неожиданно. В мае 2006 года я приехал в офис группы ИСТ на обычное совещание. И вдруг мне говорят: “С завтрашнего дня ты возглавляешь строительство нового завода”. Для меня это был шок. Я был совершенно не готов к такому повороту. Я понятия не имел, как строятся заводы и не понимал, как я смогу всем этим управлять. Но отказаться я не мог. Раз мне доверили — значит, нужно строить. И еще что-то мне подсказывало, что это очень интересно. Конечно, я за это взялся!" (Алексей Алешин).

Наши молодые герои прошли суровую школу. Строить заводы они учились по ходу дела и на собственных ошибках. Сжатые сроки, которые им отводили на строительство, и огромная ответственность перед акционерами и инвесторами делали из них профессионалов быстро и порой весьма жестко.

Они выдержали и свой первый экзамен, и все последующие. Алексей Алешин построил в Тихвине вагоностроительный завод, аналогов которому нет нигде в мире. Дмитрий Фомин руководил строительством комплекса "Тобольск-Полимер", который стал одним из крупнейших в мире производств по выпуску полипропилена. Это предприятие было построено в Сибири всего за три года с небольшим — сроки, рекордные даже для стран с гораздо более благоприятным климатом и развитым рынком промышленного строительства. Сейчас Фомин приступает к строительству завода по производству сжиженного природного газа за Полярным кругом, в рамках проекта "Ямал СПГ".

Представители этой новой генерации инженеров-управленцев молоды и амбициозны, у них горят глаза и, закончив один объект, они рвутся взяться за очередной, еще более сложный.

***

"Я НУЖЕН ТАМ, ГДЕ ВСЕ ПЛОХО"

Сегодня все эти люди, независимо от принадлежности к "старой" или "новой" школе, составляют одну особую породу руководящих кадров. Представителей этой породы отличает ряд нетривиальных качеств — как профессиональных, так и личностных.

Начнем с профессиональных.

Первое. У всех у них технический бэкграунд, они уверенно чувствуют себя во всем, что касается высокотехнологичного "железа". Сочетание инженерного образования и практического опыта позволяет нашим героям без страха заходить в различные отрасли промышленности, в том числе далекие от их основной специальности, и успешно выстраивать самые разные техпроцессы — будь то высокоточная обработка металла, "чистое" литье, синтез полимеров, производство удобрений, переработка мусора или выработка электроэнергии.

Второе. Наши герои состоялись как управленцы, все они находятся на высоких руководящих позициях, но ни западные книжки по менеджменту, ни бизнес-школы им для этого не понадобились: управлять не всегда сговорчивыми поставщиками, не всегда вменяемыми подрядчиками и даже заказчиками, которые частенько "прессуют по полной", требуя невозможного, они учились на реальных проектах. Они — управленцы-практики, и в этом их особая ценность.

"Я учился на практике: набивал шишки, потом лез дальше. Пример мог брать только со своих прямых руководителей или же ориентироваться по ситуации — как оно само идет" (Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании "Сибур").

"У меня сложилось так, что обучаться пришлось на практике, по ходу движения. Управленческие подходы рождались в процессе реализации проекта — из логики, из интуиции. Доказательством правильности наших действий стали реализованные в срок проекты" (Алексей Алешин).

"Руководителем я стал случайно. В 1993 году на участке, где я работал, наступил кризис: работы нет, денег нет, идей нет. Руководство решило поменять начальника участка. Назначили меня. Вытащить я его, конечно, не вытащил, но до конца он не умер. С тех пор учусь в бою: наблюдаю за разными руководителями с разными подходами и делаю работу над ошибками" (Александр Детин).

Но они не простые управленцы. Представители этой особой породы умеют много такого, чего от обычных менеджеров не требуется. В отличие от руководителей действующих предприятий, где все давно организовано и отлажено и завтра нужно будет делать ровно то же самое, что сегодня, наши герои во всех своих проектах управляют ходом событий, итог которых заранее не предрешен.

"Одно дело завод, который стоит и работает уже много лет. Там все относительно ясно и понятно. Для исправления любого сбоя имеется алгоритм действий. Совсем другое — создание нового производства. Тут ты никогда не знаешь, с чем столкнешься завтра" (Алексей Алешин).

Им часто приходится

выступать кризис-менеджерами, и этой стороной своей профессии они владеют тоже в совершенстве. "Я не нужен там, где все идет хорошо. Я нужен там, где все плохо. Потому что я могу вытащить ситуацию, повернуть ее в желаемое русло" (Александр Детин).

А поскольку создание серьезных производственных мощностей — это всегда командная игра, наши герои умеют создавать и сплачивать команды. Они нацеливают своих подчиненных на достижение общего для всех результата, умеют убедить их, что "нам нужна одна победа".

"Без команды я никто. Без команды, без поддержки людей, которым ты можешь доверять, на подобных стройках мало что может получиться. Реализовывать такие проекты можно только коллективной работой" (Андрей Шавкун).

"Проект строительства Тихвинского вагоностроительного завода мы начинали как отдельные личности — каждый со своим “единственно верным” мнением и амбициями. Но где-то на полпути стало очевидно, что мы — команда не по названию, а по сути. Это уже был единый организм, где все понимали друг друга с полуслова: юрист понимал конструктора, конструктор — технолога, технолог — людей из коммерческой службы и так далее. Уже не нужно было долгих объяснений, что и как делать. Мы все работали на общий результат, и работали очень слаженно" (Алексей Алешин).

"Я стараюсь подбирать к себе в команду упорных, несгибаемых ребят. Когда мы строили вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, я впервые понял, как эффективно может сработать коллектив, когда все думают об одном результате и тратят все силы на то, чтобы его достичь" (Дмитрий Фомин, директор по капитальному строительству "Ямал СПГ").

И наконец, третье. В силу масштаба и сложности объектов, с которыми приходится иметь дело нашим героям, все они обладают компетенциями интеграторов. "Без этого ничего не построишь. Но в институтах этому не учат, — утверждает Петр Лямцев. — Этому учит жизненный опыт и рядом стоящие люди". К каждой задаче они подходят системно: изучают ее "от" и "до", а затем собирают из отдельных "кубиков" — новейших знаний, ценных практик, современных технологий, сотен единиц сложнейшего оборудования и тысяч тонн стройматериалов — одно целое, наилучший результат из всех возможных.

***

"Я СЕБЯ НЕ ЖАЛЕЮ"

Личностные качества представителей этой особой породы управленцев — неотъемлемая составляющая их профессионализма. Именно они во многом являются залогом успеха масштабных, напряженных технологических строек.

Наши герои, все без исключения, — волевые личности.

"На протяжении всей жизни меня сопровождает притча о двух лягушках, которые взбивали молоко. Не будешь барахтаться — не собьешь кусок масла и не сможешь выбраться.

Я и все, кто идет со мной, мы будем биться до последнего — пока не сделаем. Это наш принцип" (Сергей Олонцев). Всем им свойственна решительность. Руководитель проекта каждый день обязан принимать решения — и делать это очень оперативно: здесь и сейчас,

исходя из сложившейся ситуации. Промедлишь — и все пойдет вразнос. "В проекте события развиваются очень быстро, и ты каждый день должен принимать конкретные решения. Причем за решение, принятое сегодня, уже завтра ты должен будешь ответить" (Алексей Алешин).

"Оставлять вопрос без решения нельзя. Лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого. Когда ты поймешь, что оно было ошибочным, ты найдешь в себе силы его исправить. И люди тебя поймут" (Сергей Олонцев).

Каждый раз, принимая решение, они берут на себя риски и в каждом своем проекте несут персональную ответственность — и за огромные инвестиции, и за сроки, и за конечный результат. Все это требует немалого мужества.

"Свобода действий, свобода принятия решений, с одной стороны, а с другой — осознание того, что за эти решения ты несешь личную ответственность — перед акционерами, перед подчиненными, перед самим собой, — не дают скучать на работе" (Андрей Шавкун).

"У меня были сомнения, будет ли новая полимерная труба работать как должно. Думал, не дай бог зимой начнут рваться теплотрассы — меня бы тогда тут же казнили. Кроме того, мне пришлось взять на себя обязательство на 300 миллионов рублей, не заложенных в тарифе. Пришлось сделать над собой большое усилие, чтобы пойти на такой эксперимент. Я сильно рисковал головой, когда принимал такое решение. Но другого выхода просто не было" (Александр Патрин, экс-гендиректор "Примтеплоэнерго").

Они всегда твердо стоят на своем — не увиливают, не прогибаются и не отступают.

"На стройке нельзя быть мягким, нельзя идти на поводу. Иначе тебя съедят. Нужно четко понимать, чего именно ты хочешь и как ты хочешь, чтобы это было сделано. И уметь это требовать. Иначе один день может превратиться в неделю, неделя — в месяц. А сам проект — в бесконечный процесс" (Андрей Шавкун).

Наших героев отличает завидная психологическая устойчивость. Они умеют держать удар, не пасуют перед сложными нештатными ситуациями и никогда не выпускают процесс из-под своего контроля. "Главное — не впадать в панику, когда что-то идет не так.

А на стройке всегда что-нибудь идет не так" (Петр Лямцев).

"Жизнь на стройплощадке, как правило, очень жесткая. Большая стройка — это постоянное напряжение, постоянные стрессовые ситуации. Не бывает такого, что все идет хорошо" (Дмитрий Фомин).

И, возможно, главное — им свойственно отдаваться своему делу целиком, без остатка. Стройки давно стали основной и главной составляющей их жизни. Львиную долю времени — и рабочего, и личного — эти высокопоставленные управленцы проводят "в полях". Фактически они живут на своих объектах — в раскаленных песках при плюс тридцати восьми или среди сибирских снегов, где примерно столько же, только с минусом. Они болеют душой за свои объекты и всегда выкладываются на все сто.

"Я себя не жалею и требую того же от людей, которые работают со мной. Сейчас часто говорят, что в пять часов вечера нужно встать и уйти с работы. Я прошел такую школу, где в пять часов, если ты не сделал то, что должен был сделать, не встают и не уходят. Ты обязательно должен доделать то, что развяжет руки другим участникам проекта, позволит им двигаться вперед. С восьми до пяти — это не про меня. И не про тех, кто работает в моей команде" (Андрей Шавкун).

"Когда идет проект, времени никто не считает — проводим на работе столько, сколько надо. Приезжаем в восемь утра; уезжаем когда придется — можем в девять вечера уехать, в десять. Ни суббот, ни выходных, ни праздников нет, потому что дело прежде всего. С коллегами проводим гораздо больше времени, чем с семьей" (Сергей Олонцев).

"Мой дедушка работал до восьмидесяти лет и только в восемьдесят позволил себе уйти на пенсию. И мне надо работать, я по-другому не могу. Сейчас у меня шесть проектов: три на севере, в Тобольске, и три на юге — в Астраханской области. В Астрахани мой рабочий день построен так: утром я выезжаю на один объект, и до обеда я на этом объекте. С обеда — 300 километров, и я попадаю на второй объект, до вечера я на этом объекте. В день, выходит, я 350 километров на машине проезжаю. Дом у меня в Волгограде. Там бываю проездом: когда еду с севера на юг, иногда успеваю заехать. Бизнес такой — возможности бывать дома нет" (Александр Детин).

"Когда мы пускали вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, спать приходилось прямо в кабинетах — на столах, на полу. Мы с Павлом Шибаловым, моим заместителем, меняли друг друга по суткам. Сначала я дежурю сутки. Потом ложусь спать, секретарь меня будит часа через три-четыре. Я встаю и дальше продолжаю работать. В это время он на сутках находится. В таком режиме мы работали три недели" (Дмитрий Фомин).

"Я разучился отдыхать. Я просто не знаю, как это делать и какой интерес в отдыхе" (Александр Гаркин).

***

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЛЯ БОЛЬШИХ СТРОЕК

Именно такие незаурядные личности отстраивают сегодня Россию. Их у нас очень мало.

И все же это не уникумы. Это четко идентифицируемая прослойка управленцев, которых можно предсказуемо встретить во всех хозяйствующих субъектах, имеющих прямое отношение к серьезным промышленным стройкам. Целая когорта руководителей,

носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. Какую ценность для страны может представлять этот мощный кадровый резерв?

По оценкам, Россия, утратила уже более 70% своего индустриального капитала. В ближнесрочной перспективе тема возрождения промышленной базы неизбежно выйдет на первый план. Наше исследование показывает, что для новой индустриализации у нас уже есть одна из главных составляющих успеха — опытные управленцы. До сих пор они действовали точечно, на отдельных участках, но механизмы управления и контроля, отработанные в процессе создания одного объекта, поддаются масштабированию и тиражированию. К примеру, Дмитрий Фомин, которому выпало руководить гигантской заполярной стройкой "Ямал СПГ", хотя и испытывает вполне понятный мандраж, тем не менее твердо знает, что структура этого проекта и алгоритм его реализации будут точно такими же, как и в самом первом и самом простом его проекте. Другими словами, меняется масштаб задач, встающих перед управленцем, но не их суть.

Есть и еще несколько аргументов в пользу того, чтобы сделать руководителей сегодняшних промышленных строек операторами новой индустриализации.

***

"ТЫ ПРИШЕЛ И СОЗДАЛ"

Во-первых, эти инженеры-интеграторы уже сегодня являются проводниками современных технологий в российскую промышленность. Они открыты всему новому, интересуются достижениями западной инженерной культуры, досконально разбираются

в нюансах новых технологий, знают преимущества отечественных и зарубежных технических новшеств.

"Если ты что-то создаешь, ты должен во всем разобраться сам. Ты должен все пропустить через себя. Чтобы завтра ты мог на равных общаться с теми, кто предлагает тебе какие-либо технические решения. Когда мы выбирали технологии для ТВСЗ, мы объездили десятки предприятий, изучили массу специальной литературы" (Алексей Алешин).

Они умеют находить, адаптировать и внедрять в России самые продвинутые промышленные инновации, какие только есть в мире. К примеру, Александр Патрин, когда отвечал в мэрии Владивостока за экологию города, применил у себя в регионе "всеядную" американскую технологию переработки мусора, одну из самых эффективных.

Отдельные представители этой категории управленцев обладают уникальной для современной России компетенцией — они способны выстраивать на базе лучших зарубежных технологий нестандартные техпроцессы и на их основе создавать производства, не похожие на существующие. К примеру, в технологический процесс Тихвинского вагоностроительного завода (ТВСЗ), строительством которого руководил Алексей Алешин, "зашиты" два десятка зарубежных технологий от ведущих в своих областях фирм из Германии, Италии, Испании, Бельгии, США, Канады и других стран. Так, технология вакуумно-пленочной формовки отливок немецкой фирмы HWS позволила сделать процесс литья очень чистым и технологичным. А на участке плазменной резки и перфорации заготовок работают американские и итальянские технологические установки. "Из-под плазмы" детали выходят практически готовыми к сварке; механическая обработка (очень затратный с точки зрения труда и времени этап) им не требуется.

Во-вторых, это практически универсальные интеграторы.

Они не боятся браться за очень сложные, на первый взгляд неподъемные проекты, в том числе из разряда "впервые в России" и даже "впервые в мире", и при этом не ограничиваются какой-либо одной отраслевой специализацией. По крайней мере, герои нашего исследования быстро переключаются с одного профиля на другой

и оперативно осваивают абсолютно новые области. Так, Алексей Алешин построил сначала вагоностроительный завод, а затем взялся за химический комбинат по производству удобрений: "Если бы мне сказали, что нужно построить второй вагоностроительный завод, это было бы, наверное, уже неинтересно. А вот с удобрениями — интересно. Это совсем новое. Здесь вообще все другое. Опять надо разбираться. А это значит, что ты развиваешься. И чем сложнее новая область — тем лучше".

Еще один пример — Сергей Олонцев. Он не имел никакого отношения к атомной отрасли, но когда выяснилось, что нужно строить атомные станции, он за эту сверхзадачу взялся: "Не надо раздумывать: потяну — не потяну; сумею — не сумею. Надо идти и делать. Надо ввязываться в ситуацию, разбираться, набирать знания, которых тебе не хватает, и людей, которые тебе необходимы для решения задачи".

Важно, что такой же позиции — "берись и делай" — они придерживаются и в отношении технологической отсталости России. Она — вызов их профессионализму, она мотивирует их действовать. И, похоже, они — именно те люди, которые могут изменить ситуацию к лучшему.

"Часто приходится слышать, что мы безнадежно отстали. Ну и что, что отстали? Надо разобраться, куда следует двигаться, и работать в этом направлении — покупать технологии, догонять. Одним словом, идти вперед. Но ни в коем случае не опускать руки" (Сергей Олонцев).

В-третьих, эти люди являются носителями той созидающей энергии, которая определяет потенциал нации, ее способность осваивать свое пространственно-временное измерение и оставлять заделы потомкам.

"Я уже не химик, после университета я химией фактически не занимался. Но я и не строитель.

Я не ходил с рулеткой и сам своими руками ничего не строил. Тогда кто я? Я созидатель. Мне нравится создавать вокруг себя что-то новое и делать это так, как я считаю правильным. Я готов сам делать любую работу, разделять со своей командой весь объем работ по проекту.

Потому что это все процесс созидания, и этот процесс меня захватывает" (Андрей Шавкун).

"Мы живем в очень интересное время. У нас большие возможности для творчества: посмотрите, сколько новых технологий вокруг! К примеру, альтернативную энергию используют уже во всем мире. Но одно дело, когда ты про это по телевизору смотришь или где-то читаешь, и совсем другое — когда ты сам это создаешь. Нам в “Примтеплоэнерго” стоило больших усилий поставить в одном из поселков нашего края ветряную электростанцию. Я горжусь тем, что наш коллектив решился на это и добился результата" (Александр Патрин).

"Мне нравится созидать. Чего-то не было, а ты пришел и создал. Я наслаждаюсь процессом созидания, получаю от этого моральное удовлетворение" (Алексей Алешин).

Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. Фото: ИТАР-ТАСС 

И наконец, четвертое.

Эти управленцы, интеграторы и созидатели по-настоящему преданы России и не мыслят для себя жизни нигде, кроме своей страны. У их патриотизма железобетонная основа: объездив полмира, они поняли, что только в России есть такие сложные и масштабные проекты, на которых они могут вырасти.

Именно необустроенность России открывает перед ними перспективы для развития: здесь им есть где развернуться, здесь у них широкое поле для творчества.

"У нас в России — непаханое поле для деятельности! Какую отрасль ни возьми — везде есть что создать, что построить. И масштаб проектов в России впечатляет. Например, вагоностроительный завод в Европе по сравнению с нашим — это мастерская. Вся Европа вместе взятая производит практически столько же вагонов, сколько один наш ТВСЗ. Мне в Европе неинтересно" (Алексей Алешин).

"Я хочу, чтобы у нас в стране было как минимум не хуже, чем у других. А желательно лучше. Поэтому для меня важно, что я создаю новые производственные мощности. Я счастлив, что строю заводы, которые производят что-то реальное. Я хочу и дальше строить крупные, серьезные производства, которые позволят нашей стране стать сильнее" (Андрей Шавкун).

"Я исколесил весь земной шар. Поверьте мне, Россия ничем не хуже других стран. Но для того, чтобы в России жить лучше, надо больше работать. Это в наших руках. А точек приложения здесь огромное количество" (Сергей Олонцев).

Для этой особой породы инженеров-управленцев новая индустриализация — это шанс полностью реализовать себя. А для страны в целом — шанс обрести современную, в чем-то даже уникальную промышленную базу, а вместе с ней индустриальную мощь, соразмерную миссии России в мировой истории. Но реализуются ли эти шансы? Настанет ли эпоха Больших строек? Это зависит уже от других управленцев.

***

АЛЕКСАНДР ДЕТИН: "Я ОЖИВЛЯЮ ЖЕЛЕЗО"

Александр Детин, исполнительный директор "Уралмонтажавтоматики". Фото: Николай Левченко

У Александра Детина одна из самых ответственных функций — он руководит запуском только что построенных технологических установок и заводов: "Электроснабжение и автоматизация — это заключительная часть комплекса работ по строительству объекта. И очень важно, чтобы эта работа была сделана профессионально. Ведь часто бывает так, что объект построен, вроде все есть, все красиво, но не работает. Но какой толк от кучи дорогостоящего железа, если там вовремя не включается лампочка и в нужный момент не открывается задвижка?!"

Вопрос о выборе профессии для Александра Детина не стоял: инженером по системам управления и автоматизации он собирался стать с детства:

— Я "автоматчик" в третьем поколении: мой дедушка начинал еще в 1930-х. И я с детства увлекался этим направлением. Отец часто брал меня с собой в командировки. В 1982 году я в первый раз попал с ним на крупный объект: тогда строился газопровод Уренгой—Помары—Ужгород. Я уже тогда проникся духом строительства и наладки объектов.

Первым "взрослым" местом работы Детина стал холдинг "Союзгазавтоматика", занимавшийся автоматизацией объектов "Газпрома". А первым серьезным объектом — вторая очередь Астраханского газоперерабатывающего завода, которую вводили в эксплуатацию в 1987 году. Оборудование для этого предприятия закупалось за рубежом. Тогда это было в диковинку:

— Это была одна из первых строек, где применялось западное оборудование — не чешское, не венгерское, а настоящее капиталистическое. Оно было очень красивое, аккуратное и практически полностью автоматизированное. Я был в то время слесарем-метрологом, участвовал в его монтаже и пуске. И это, конечно, запомнилось.

Потом был провал 1990-х, когда ничего серьезного в стране не строилось и ради выживания приходилось браться за любую непрофильную работу, в частности за автоматизацию свинокомплексов и мясокомбинатов.

В 2001 году, когда на рынке промышленного строительства вновь появился спрос, Александр Детин перешел в "Волгаэнергострой" и там за шесть лет вырос до зама главного инженера по автоматизации. Участвовал в строительстве нескольких десятков крупных объектов — руководил работами по монтажу систем автоматизации и электроснабжения:

— В 2002 году я участвовал в проекте, целью которого было увеличение пропускной способности нефтепроводов компании "Черномортранснефть" в Ростовской области и Краснодарском крае. Затем — в строительстве первой очереди Балтийской трубопроводной системы (БТС-1). Десятки нефтеперекачивающих станций, наливной порт и так далее — все это строили, налаживали и пускали мы. Потом была БТС-2. В 2007 году я участвовал в расширении нефтепровода Тайшет-30, который шел от западносибирских месторождений до Тайшета. Этот проект предшествовал строительству ВСТО — нефтепровода Восточная Сибирь — Тихий океан.

Детину и его коллегам постоянно приходится осваивать новую технику. И чем сложнее объект, чем более продвинутое оборудование используется — тем интереснее им работать: — В проект могут быть заложены системы, с которыми мы еще не сталкивались.

Это может быть и система связи, и система автоматизации, и система видеонаблюдения. Сейчас в этой области много ноу-хау появляется. В этом случае моя задача быстро найти специалистов, которые с этой системой уже работали и могут научить нас — показать, как это монтировать. Простой пример: факел, который сжигает попутный газ. Раньше среду поджигали с помощью обычных ракетниц: открывали газ, стреляли, и он загорался. Современные технологии позволяют управлять поджигом дистанционно, а значит, безопасно. Это очень сложно и очень ответственно. Нельзя дать факелу потухнуть. Будет взрыв, все разнесет. Вот такие системы мы монтируем, налаживаем и включаем.

В 2008 году Александр Детин возглавил региональный филиал инжиниринговой компании "Промстрой". Теперь он отвечал уже не только за электромонтажные работы, но и за сооружение объектов целиком:

— В 2009 году я достраивал "Речушку" — одну из нефтеперекачивающих станций строящегося нефтепровода ВСТО. Она находилась в ста двадцати километрах севернее Братска. Цивилизации там минимум: вокруг тайга. Заказчик, "Транснефть", применял там самые передовые технологии — в частности магистральные насосы. Обычно насосы на нефтепроводах стоят через каждые сто километров, а на ВСТО они стоят через каждые четыреста километров. Эти эксклюзивные насосы сделали англичане. У них у самих, у англичан, таких нет. Конечно, было много вопросов. Как доставить этот неподъемный агрегат в тайгу? Как его смонтировать? И так далее. Приходилось решать и такие задачи. Потом было строительство нефтепровода от Сковородино до границы с Китаем.

С 2011 года Александр Детин является исполнительным директором компании "Уралмонтажавтоматика", которая специализируется на монтаже систем электроснабжения и автоматизации. Как руководитель проектов он участвовал в строительстве двух крупных, технологически сложных и во многих отношениях передовых производств — комплекса "Тобольск-полимер" (объект компании "Сибур") и завода по переработке попутного газа в Оренбургской области (Покровская УКПГ, объект ТНК-ВР):

— Заказчик "Тобольск-полимера" — "Сибур", а подрядчиком была крупная немецкая инжиниринговая фирма Linde. Мы работали у Linde субподрядчиком по спецработам. Помимо опыта, помимо имиджа, помимо значимости этот проект был для нас отличной школой международного менеджмента. На Покровской УКПГ мы тоже столкнулись с системой международного права. Поставщиками оборудования там были канадцы.

Покровскую УКПГ Александру Детину,

вопреки всем нормам и правилам, пришлось запускать в разгар зимы. Он и его команда разработали уникальную технологию "холодного" пуска зарубежного оборудования: — Химические производства априори не пускаются зимой. Но только не в России.

Строительство объекта затянулось, сроки сдвинулись, и нам пришлось пускать в декабре, при минус тридцати. Это было очень затратно и с точки зрения людей, и с точки зрения денег, но другого выхода не было. Простой пример: невозможно было запустить циркуляцию теплоносителя — масла, потому что вязкость холодного масла гораздо больше, чем теплого. Масло должно быть жидкое, а оно густое. Ни насосы, ни печь с этим просто не справлялись. Канадцы, поставщики оборудования, сказали: "Запустить в такой холод нереально". Мы им на это ничего не ответили. Мы ругались матом и пускали. Каждые два часа останавливали процесс, чтобы поменять фильтры, потому что они очень быстро забивались густым маслом. Канадский насос из-за высокой вязкости теплоносителя отключался автоматически. И чтобы он не прекращал работать, около него стоял человек и часами держал пальцем кнопку включения. Так мы работали и 31 декабря, и 1 января. "Холодный" пуск продолжался больше двух недель. За это время мы разработали технологию запуска газоперерабатывающего завода при минусовых температурах. Фактически это был эксперимент. Пуск в итоге удался.

Сейчас "Уралмонтажавтоматика" участвует одновременно в пяти крупных проектах, и всеми управляет Александр Детин. Два из них в Тобольске. Это строительство новой газофракционирующей установки и резервуарного парка для хранения сжиженного пропана (оба объекты "Сибура"). Еще три — в окрестностях Астрахани. 

***

АЛЕКСАНДР ГАРКИН: "Я ЗНАЮ, КАК СПРАВИТЬСЯ С РЕКОЙ"

Александр Гаркин, руководитель проектов капитального строительства "Русгидро". Фото: Ирина Коренюк

Для Александра Гаркина все началось с любви к реке: "В детстве на лето меня отправляли в деревню. Там была речушка. На речушке стояла мельница. Вода вращала ее колесо. Я часто подолгу смотрел на это. Мне был интересен сам процесс". Воды с тех пор утекло очень много. Теперь Александр Сергеевич наблюдает за мощными реками на Дальнем Востоке, где он строит гидроэлектростанции.

К делу он подходит творчески: ломает устоявшиеся схемы, применяет неожиданные технические решения, использует нестандартные подходы: "В природе двух одинаковых рек не бывает. Поэтому нет и двух идентичных станций. Каждая станция уникальна".

Александр Гаркин — кадровый гидростроитель. В 1975 году он окончил гидротехнический факультет Куйбышевского инженерно-строительного института. За время учебы в институте и за год после его окончания Гаркин освоил две рабочие строительные специальности: сварщика и цементировщика:

— В качестве сварщика третьего, а потом четвертого разряда я участвовал в строительстве водоотводящего канала и подпорной стенки Черкейской ГЭС. Потом была Ингурская ГЭС — крупнейшая гидроэлектростанция на Кавказе. Там у меня в подчинении было небольшое подразделение, и мы проводили цементацию большей части плотины. Уже тогда я убедился, что нужно самому во всем разобраться, самому пройти все руками.

В 1978 году Александр Гаркин стал участником одной из самых грандиозных строек за всю историю СССР — Саяно-Шушенской ГЭС. Ее плотина (высота 245 метров) стала самой высокой в стране и вошла в число высочайших плотин мира. По мощности (6400 МВт) ей тоже найдется мало равных:

— Вопросов было очень много. До какой высоты плотина будет работать под собственным весом? Где произойдет переход на работу арки? Как будут вести себя берега? Сохранят ли они устойчивость в тех местах, куда придется упор арочной части плотины? И так далее. И проектировщикам, и инженерам, и строителям приходилось решать сложнейшие задачи.

За десять лет, проведенных на строительстве Саяно-Шушенской ГЭС, Александр Гаркин из "просто инженера" стал инженером-управленцем. А позиция начальника гидротехнического цеха позволяла ему видеть стройку целиком, а не только отдельные ее участки. Теперь он мог строить станции сам:

— После Саяно-Шушенской я уже не боялся принимать решения. Я знал, с чего начинать и чем заканчивать. Я знал, как справиться с рекой, как сделать так, чтобы в итоге все получилось надежно.

В 1988 году Александр Гаркин уехал в Сирию — помогать дружественному народу возводить гидросооружения на реке Евфрат. В Россию вернулся в 1992-м, когда все серьезные гидротехнические стройки были заморожены:

— Я съездил на Богучанскую ГЭС — там все было парализовано. Страшно было смотреть... Потом были долгие десять лет, когда практически ничего не строилось. Только в 2002 году Александра Гаркина наконец позвали на серьезную стройку — в Амурской области возобновилось сооружение Бурейской ГЭС.

Перед Юрием Горбенко, тогдашним руководителем этого проекта, стояла непростая задача — после длительного простоя собрать тех, кто не разучился строить ответственные гидротехнические сооружения. Он вспомнил в том числе про Александра Гаркина, которого знал по Саяно-Шушенской ГЭС.

Старый проект станции, сделанный еще в конце 1970-х — начале 1980-х, переделывали на ходу, в процессе стройки, и здесь оказались востребованы многие нестандартные технические решения, которые предлагал Александр Гаркин. В частности, в местах контакта плотины с береговыми скалами по инициативе Гаркина сделали своего рода "пломбы" — чтобы вода из верхнего водохранилища не просачивалась сквозь грунт в нижний бьеф в обход плотины:

— Где у конструкции слабые места? Слабые места там, где бетонная часть плотины упирается в специальные выемки в берегах. В этих местах вода старается обойти плотину. Их мы укрепили специальным бетоном — по сути, запломбировали. В итоге обходная фильтрация на Бурейской ГЭС практически нулевая.

Это была первая крупная ГЭС (установленная мощность 2010 МВт), введенная в строй в новейшей истории России. Эту стройку и все последовавшие за ней отличает то, что теперь на руководителе проекта лежит существенно бо́льшая ответственность, чем во времена Союза, когда гидротехнические сооружения строились поточным методом. Из-за разрыва поколений проектировщики, как правило, не могут предусмотреть всего сами. Приходится практиковать обратное проектирование: подобные Александру Гаркину инженеры, с большим опытом и креативной жилкой, генерируют идеи и технические решения, а проектировщики "зашивают" их в проект.

Именно по такому принципу Александр Гаркин сейчас сооружает Нижне-Бурейскую ГЭС. Здесь у него широкое поле и для творчества вообще, и для технологических инноваций в частности. Он активно применяет нестандартные решения, которые серьезно упрощают жизнь строителям и заметно сокращают сроки ввода объекта в эксплуатацию. Коллеги Гаркина утверждают, что его инженерные находки настолько просты и изящны, что хочется воскликнуть: "Ну почему до этого не додумались раньше?!"

— Вы видели котлован на Нижне-Бурейской ГЭС? — спрашивает Александр Гаркин. — Впервые при строительстве плотины котлован совершенно сухой. Чтобы предотвратить его размывание, мы применили особые буросекущие сваи. Это была моя идея. Против нее выступали многие специалисты, говорили, что ничего не получится. Боев было много. Я взял ответственность на себя, и мы все-таки сделали. И у нас котлован сухой. Это позволяет нам сократить сроки строительства и повысить качество объекта.

Нижне-Бурейская ГЭС — первый объект, который Александр Гаркин будет самостоятельно строить "от" и "до".

Здесь он внедряет по сути новую культуру строительства гидроэлектростанций: — На всех стройках, в которых я участвовал, невозможно было обойтись без сапог: чтобы дойти до плотины, нужны были сапоги, и желательно повыше. Везде грязь, пыль. А на Нижне-Бурейской все совсем по-другому.

Вы обратили внимание на наши аккуратные зеленые газончики? В результате и у строителей, и у тех, кто непосредственно бетон укладывает, в подкорке начинает меняться отношение к работе. Все это в итоге позволяет улучшить качество основных сооружений.

Александр Гаркин ратует за строительство еще одной гидроэлектростанции на Дальнем Востоке — Нижне-Зейской. Он готов строить ее уже завтра. Его главный аргумент в пользу старта этого проекта — защита от будущих паводков.

***

ДМИТРИЙ ФОМИН: "В КАЖДОМ ПРОЕКТЕ ТЫ ОСТАВЛЯЕШЬ КУСОЧЕК СЕБЯ"

Дмитрий Фомин, директор по капитальному строительству "Ямал СПГ". Фото: Олег Сердечников

Дмитрию Фомину повезло как минимум дважды. Он руководил сооружением комплекса "Тобольск-Полимер", ставшего третьим крупнейшим в мире производством по выпуску полипропилена. Это была одна из самых амбициозных строек в новейшей истории России. После "Тобольск-Полимера" Фомин стал ключевым топ-менеджером мегапроекта "Ямал СПГ", стоимость которого составит не менее 20 млрд долларов, — под его руководством будет строиться мощный заполярный комплекс по производству и отгрузке сжиженного природного газа.

Фомин начинал в "Норникеле", в Заполярном филиале компании. В 1995 году он пришел туда слесарем-монтажником приборов и автоматики. Окончил вечернее отделение Норильского индустриального института. Дорос до старшего мастера.

В 2003 году Дмитрий Фомин перешел на менеджерскую позицию: его включили в штат только что созданного нового управления, которому при поддержке консалтинговой фирмы McKinsey предстояло заняться оптимизацией производственной деятельности комбината. Здесь он получил первый опыт управления локальными стройками: ему приходилось заниматься и комплектованием участков производства новым оборудованием, и организацией строительных работ:

— Это была очень хорошая школа руководителей. Наши коллеги из McKinsey научили нас техническому анализу, финансовому анализу, анализу трудозатрат. Это была та база, которая давала возможность разобраться, как работает любая технологическая цепочка, даже та, с которой ты сталкиваешься впервые. Мы работали не в кабинете, а на действующих предприятиях комбината — на рудниках, на обогатительной фабрике, на медном заводе.

В 2006 году Фомина пригласили в "Сибур" — на позицию руководителя проектов капитального строительства. Первой задачей, которую ему поставили в "Сибуре", стала реконструкция ГПЗ "Няганьгазпереработка". Для "Сибура" это был первый серьезный инвестиционный проект после того, как в 2003 году в компанию пришла новая команда топ-менеджеров:

— Буквально через несколько дней после того, как я перешел в "Сибур", мне сказали, что нужно лететь в Западную Сибирь — в город Нягань. Там организовывался вывоз готового продукта (сжиженных углеводородных газов) в танк-контейнерах. Я должен был построить два пункта налива сжиженных газов и промежуточный парк их хранения. Это был небольшой проект (около 600 миллионов рублей) и самый простой в моей практике. Но тогда, в первый раз, все казалось огромным. Врать не буду, в какой-то степени было страшно. Это был совершенно не мой профиль. Но задачу нужно было выполнять. Мне очень хотелось понять, что к чему. Это сейчас я знаю, что у кого спрашивать. А тогда я на правах заказчика закреплял за собой опытного мастера из подрядной организации, которая это строила, и говорил:

 "Объясняй мне все, от этого колышка до последнего, что и как делается, почему именно так и где какие особенности". Каждое утро я надевал сапоги, каску, и мы с ним ходили по стройплощадке. Параллельно я изучал нормативную базу по капстроительству: от процедур уровня государственных органов до строительных норм. Постепенно что-то в голове стало откладываться, систематизироваться. Для меня тот проект стал чем-то вроде средней школы. Там был заложен базис: что и как нужно делать.

В 2007 году Дмитрия Фомина перебросили на Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс (ГПК). Там он сначала руководил строительством входного узла по приему попутного нефтяного газа высокого давления, а затем, когда "Сибур" решил увеличить мощности завода вдвое, — сооружением второй очереди ГПК. Это был уже гораздо более масштабный проект: в него планировалось инвестировать около 9 млрд рублей:

— Первые недели было не по себе: крупный, серьезный проект — как это потянуть?! Да, строить было сложно и тяжело — тонны металла, кубы бетона... Но когда дошли до конца, началась пусконаладка, и оно ожило — я испытал настоящий драйв. Когда сырье заходит в технологический цикл, отрабатывается и выходит реальный продукт — берет гордость за то, что это сделал ты. После Южного Балыка появилась некоторая уверенность в своих силах.

Ставки между тем росли.

В сентябре 2009 года Дмитрию Фомину поручили руководить строительством комплекса "Тобольск-Полимер". Этот проект с бюджетом 60 млрд рублей стал одним из крупнейших инвестиционных проектов в российской нефтехимической отрасли

и очередным вызовом профессионализму Фомина:

— Когда я приехал в Тобольск и посмотрел на расчищенную площадку, от объема предстоящих работ стало реально страшно. Это не Южный Балык, не Нягань. Все вместе взять и еще столько же добавить. Масштаб несравнимый. Новое предприятие с нуля. Два крупных технологически сложных производства. Технологии неизвестные, в жизни о них никогда не слышал. Не советские, а чисто зарубежные — американская и британская. В России такого еще никто не делал. А в мире всего две или три площадки такой же мощности — 500 тысяч тонн полипропилена в год.

Из этого проекта Дмитрий Фомин вынес опыт управления крупными западными инжиниринговыми компаниями. Итальянская Tecnimont и немецкая Linde работали в Тобольске в качестве подрядчиков — сооружали технологические установки дегидрирования пропана и производства полипропилена.

— Они во многом не похожи на нас, — рассказывает Дмитрий Фомин. — К примеру, они не знают, что такое аврал. В их системе координат такого просто нет. С другой стороны, у них есть чему поучиться. Например, культуре охраны труда и производственной безопасности. В этом итальянцы молодцы! Я был удивлен.

"Тобольск-Полимер" будет запущен этой осенью. Но Дмитрий Фомин из Тобольска давно уехал: с января этого года он руководит грандиозной стройкой за Полярным кругом — сооружением крупного завода по сжижению природного газа в рамках проекта "Ямал СПГ":

— Когда я в первый раз прилетел на полуостров Ямал в поселок Сабетта, я увидел тундру, заполярную погоду. Было холодно, мела метель. Но для меня это нормальные условия: я родился и вырос в Норильске, прожил там больше тридцати лет. Я не буду говорить, что мне не страшно. Это настоящий вызов, мощная заявка самому себе: "А сможешь ли ты?" Это будет очень сложный проект во всех отношениях — и морально, и физически. Предстоит сумасшедший объем работы. Будет в сто раз труднее, чем в Тобольске. Я должен доказать в первую очередь себе, что я это могу.

Проект обещает быть динамичным. Первая очередь завода должна быть введена в строй уже в конце 2016 года. Вторую и третью предполагается запустить в 2017–2018 годах. Итоговая мощность завода составит 16,5 млн тонн сжиженного природного газа в год. Стоимость всего проекта оценивается в рекордные для России 20 млрд долларов.

— "Ямал СПГ" — это громаднейший проект. Он предполагает добычу газа, его подготовку, сжижение и отгрузку, — говорит Фомин. — Весь технологический цикл от добычи до отгрузки будет сосредоточен в одном месте.

Сложность этого проекта в том, что

он будет реализовываться в высоких широтах — на параллели 72 градуса и 2 минуты, это севернее Норильска. Никто в мире на такое еще не замахивался. Заводов по сжижению природного газа строят много, но совсем в других регионах.

Еще одна серьезная проблема — отсутствие дорог. Если в Тобольске, в Западной Сибири, была хотя бы какая-то инфраструктура, то на Ямале логистически нормальных путей вообще нет — ни автомобильных дорог, ни железнодорожного транспорта. Там есть только река и море.

***

ПЕТР ЛЯМЦЕВ: "В ИНСТИТУТАХ ЭТОМУ НЕ УЧАТ"

Петр Лямцев, вице-президент холдинга "Промстрой". Фото: Алексей Майшев

Петр Лямцев — из тех профессионалов, которые держат высокую планку качества даже на таком незрелом рынке промышленного строительства, каким до сих пор является российский. "Мы не беремся за утопические проекты и не демпингуем. Под безумными гвардейскими сроками мы тоже не подписываемся. С нами трудно договориться, но если мы подписали контракт, заказчик может быть уверен: мы построим то, что обещали. Свои обязательства мы выполняем всегда" — таково его профессиональное кредо.

Петр Лямцев в 1984 году окончил Брянский машиностроительный институт по специальности "Судовые и стационарные двигатели" и по собственному желанию распределился на Север. Работал на строительстве компрессорных станций магистральных газопроводов,

занимался монтажом перекачивающего оборудования — газотурбинных агрегатов. Именно на северных объектах он приобрел первый опыт руководителя:

— В первый год работы я оказался на компрессорной станции. Мне было всего двадцать два года, а в подчинении у меня оказалась бригада из двенадцати человек. Матерые мужики — сварщики, монтажники; все намного старше меня и с огромным опытом. Надо было не позволить, чтобы тебя Петрухой звали. Уже тогда понял, как важно выстроить взаимно уважительные отношения с подчиненными. В итоге мои "матерые" обращались ко мне по имени-отчеству.

В 1985–1989 годах, уже в должности прораба, Петр Лямцев участвовал в обустройстве Ямбургского газоконденсатного месторождения, третьего в мире по начальным извлекаемым запасам газа:

— Это гигантское месторождение. Оно было введено в строй, если я не ошибаюсь, в 1986 году. Там мы построили несколько установок комплексной подготовки газа.

В 1989 году Лямцев стал начальником участка:

— В подчинении у начальника участка — до шестидесяти человек, а до поселка, где находилось управление, — целых семьсот километров. Так что все оперативные решения нужно было принимать самому: и по выполнению графика строительства, и по взаимоотношениям с генподрядчиком и смежниками, и по поддержанию дисциплины на участке. А народ-то непростой: вагонный городок, мужики без семей, рыбалка, охота и, понятное дело, выпить могут. И ты их должен буквально завалить работой: организовать все так, чтобы им голову некогда было поднять. Тогда тебя уважать будут, потому что ты их заставляешь хорошие деньги зарабатывать. А если не загрузишь, не обеспечишь работой — останутся без денег, и виноват будешь ты. В плане управленческих навыков там была лучшая школа.

В 1994 году Петра Лямцева пригласили в "Промстрой" — одну из первых частных строительно-монтажных компаний в новейшей истории России. К 1997 году он стал ее исполнительным директором.

В середине 1990-х, чтобы выжить, сохранить компанию, а также наработанные в промышленном строительстве компетенции и квалификацию сотрудников, "Промстрою" пришлось строить все подряд без разбора, вплоть до социалки:

— Мы построили вторую очередь электростанции в поселке Берёзово Ханты-Мансийского автономного округа, знаменитом своим ссыльным восемнадцатого столетия — князем Меншиковым. А потом пришлось взяться за социальные объекты — больницы, школы, жилье и так далее.

Только в начале 2000-х у компании появилась возможность вернуться на рынок промышленного строительства: у нефтяников возник спрос на замену изношенных трубопроводов, нефтесборных сетей, установок подготовки нефти, товарных парков и проч.

В 2006 году, когда началась масштабная подготовка к строительству нефтепровода ВСТО, "Промстрой" получил серьезный заказ от компании "Транснефть". В Мариинск, небольшой городок на Сибирском тракте, Петр Лямцев приехал в статусе руководителя проекта:

— Прежде чем строить ВСТО, нужно было сначала реконструировать магистральный трубопровод Анжеро-Судженск—Тайшет. Предстояло построить в том числе несколько нефтеперекачивающих станций (НПС). Одна из них, Мариинская-2, была наша. Это был наш первый крупный инфраструктурный объект федерального значения.

Объект оказался тяжелым вдвойне: сложные геологические условия усугублялись непростыми отношениями с заказчиком. От руководителя проекта потребовались недюжинное самообладание и психологическая устойчивость:

— Объект стоил 600 миллионов рублей. Браться за него было страшно, но деваться было некуда: контракт-то подписан. На момент моего приезда отставание от графика строительства составляло уже два месяца. Заказчик рвал и метал. В конечном итоге нам удалось выправить ситуацию, но для этого пришлось собрать в кулак все, в том числе себя.

Мариинская НПС дорого далась Лямцеву. Но и многому научила. В первую очередь работе в условиях жесткого контроля со стороны заказчика. Эту стройку он считает самым сложным проектом за всю свою профессиональную карьеру:

— После того как чернила под контрактом высохли, ты становился для заказчика чуть ли не врагом. Заказчик прессовал тебя с первого дня — требовал огромного количества документов и ежедневной отчетности. Такого опыта у меня раньше не было. Психологически это был самый тяжелый объект в моей жизни, и я горжусь тем, что ту стройку мы вытащили.

После Мариинской, в 2007–2008 годах, Петр Лямцев построил вторую НПС, которая была уже частью нефтепровода ВСТО:

— Это была нефтеперекачивающая станция "Речушка" в районе Братска. Здесь все было уже намного проще. Я уже понимал правила игры с "Транснефтью".

Еще одну НПС Петр Лямцев построил в 2009 году в Смоленской области — для второй очереди Балтийской трубопроводной системы (БТС-2). Этот проект в сравнении с сибирскими стройками он называет "курортом".

В том же 2009 году Лямцев руководил командой "Промстроя", которая по заказу "Сибура" расширяла принадлежащий компании Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс. Там строительство пришлось вести не в чистом поле, а на территории действующего газоперерабатывающего производства. Раньше Лямцеву в таких условиях работать не приходилось:

— Внутри существующего завода мы построили еще один заводик — добавили комплексу мощности. Особенностью этого проекта было то, что пришлось вести стройку в условиях крупного действующего газоперерабатывающего завода. Там опасная среда,

и требования ко всем видам работ намного жестче.

В настоящее время Петр Лямцев руководит двумя строящимися объектами. Один из них — НПС, которую "Промстрой" сооружает по заказу Каспийского трубопроводного консорциума в рамках проекта расширения Каспийской трубопроводной системы. Станция строится в Астраханской области, в пустыне, среди зыбучих песков. Второй объект — установка изомеризации пентан-гексановой фракции на принадлежащем "Газпрому" Астраханском газоперерабатывающем заводе. Она позволит предприятию выпускать высокооктановые бензины.

***

АЛЕКСАНДР ПАТРИН: "МЫ ЖИВЕМ В ОЧЕНЬ ИНТЕРЕСНОЕ ВРЕМЯ, У НАС БОЛЬШИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ТВОРЧЕСТВА"

Александр Патрин, экс-гендиректор "Примтеплоэнерго". Фото: Виктор Зажигин

Александру Патрину довелось поднимать самую запущенную отрасль российской экономики — ЖКХ. Он не только содержал свое хозяйство в образцовом порядке и в режиме реального времени контролировал все, что происходило на подведомственных ему объектах, в том числе в глухих поселках, но и с увлечением внедрял самые современные технические новшества. Все, что делает и говорит Александр Патрин, совершенно не вяжется с обывательским представлением о ЖКХ как о необратимо деградирующей отрасли, которая поглотит все деньги, сколько ей ни дай, но будет продолжать разваливаться, и с этим априори ничего невозможно поделать. Патрин утверждает прямо противоположное:

"Когда кто-то ставит вопрос о повышении коммунальных тарифов — для меня это верный признак того, что эти люди не чисты на руку. Там, где работают добросовестно, денег хватает. Вообще, средств в сфере ЖКХ вращается достаточно.

Просто их нужно использовать эффективно. Если бы был системный подход, продуманная политика, если бы ЖКХ дали заработать — ЖКХ само бы себя вытащило".

Образование Александр Патрин получил инженерное, а первые управленческие компетенции приобрел в хоккейной команде:

— После того как в 1982 году я закончил Комсомольский-на-Амуре политехнический институт, я два года был начальником хоккейной команды в городе Арсеньеве Приморского края. Сложно было. Хоккеистов ведь из команды не выгонишь: их мало, играть некому будет. Тем не менее правила у меня были строгие: никто не курил, а если, не дай бог, матерное слово — сразу штраф: один рубль.

Спортивный азарт Александр Васильевич сохранил до сих пор: чем сложнее стоящая перед ним задача, тем с большим энтузиазмом он берется ее решать.

В 2009 году Патрина фактически бросили на амбразуру. Его назначили генеральным директором "Примтеплоэнерго" — крупнейшего в Приморском крае предприятия ЖКХ с оборотом 13 млрд рублей, 11 тысячами работников, 15 водоканалами, пятью сотнями котельных и полутора тысячами километров теплосетевых коммуникаций —

и поставили задачу навести порядок в этом хозяйстве, где ситуация была запущена до предела. Для кого-то другого эта миссия наверняка оказалась бы невыполнимой. Но не для Патрина. Именно здесь ярко проявились его талант управленца, умение находить решения, даже в очень сложных ситуациях, и любовь к техническим новшествам.

В одном из самых отдаленных поселков Александр Патрин установил ветряную электростанцию, которая частично заменила собой дизель-генераторы:

— Топливо для дизель-генераторов нам приходилось покупать за большие деньги. Но до места его довозили не всё — часть проливали по дороге, часть разворовывали. Поэтому даже при высоком тарифе, который действует в Приморье, 45 рублей за киловатт-час, там всегда были убытки.

В другом районе края Александр Патрин реконструировал котельную: перевел ее с мазута на возобновляемое топливо:

— В Тернейском районе японцы построили мощный лесокомбинат: шпон выпускают, пиломатериалы всякие. У них там много отходов — до 500 тысяч кубов опилок в год. Я купил котел, который на опилках работает, и мы модернизировали одну из районных котельных.

В малонаселенных поселках Александр Патрин внедрял котлы-роботы, работающие практически автономно:

— Я был на выставке в Гуанчжоу и нашел там маленький угольный котел, который практически полностью автоматизирован. Его можно запрограммировать, засыпать уголь и день-два к нему вообще не подходить: он сам будет держать нужную температуру теплоносителя. Такие котлы в Венгрии делают. Еще есть наши, российские, аналогичные. Мы купили и тот, и тот — поставили оба, опробовали. Оказалось, что это очень выгодно для маленьких котельных. Можно человека в котельной не держать и экономить на заработной плате. А заработная плата — это вторая после топлива статья расходов в тарифе.

Все эти новшества Александр Патрин внедрял исключительно на те средства, которые "Примтеплоэнерго" собирало с населения за коммунальные услуги. Никаких дополнительных источников финансирования у него не было.

Еще одна мини-модернизация, которую Александр Патрин провел в своем хозяйстве, касалась теплосетей. Он заменил проржавевшие металлические трубы на принципиально новые — полимерные. Патрин стал первым руководителем теплосетевой организации, который решился взять у "Полимертепла" трубы в кредит. Для ГУП, которое не может зарабатывать деньги, только собирать платежи с населения, это был большой риск — подписаться на 300 млн рублей долга. Патрин сам лично разобрался во всех нюансах полимерных трубных технологий, взвесил все "за" и "против" и взял всю ответственность на себя. Его толкнуло на это желание действовать — маленькими шагами менять, казалось бы, безнадежную ситуацию в лучшую сторону:

— Ситуация у нас в крае, как и везде в ЖКХ, была тяжелая — все старое, трубы изношены в среднем на 60–70 процентов. Поскольку средств на ремонт и замену оборудования не хватало, ситуация с каждым годом ухудшалась. При этом зимой я обязан был дать тепло. Когда знаешь, что все так плохо, нужно хоть что-то делать. Хуже всего бездействие.

Всего было уложено 68 км полимерных труб — в Находке, Лесозаводске, Партизанске, Дальнегорске и других городах и поселках Приморского края. Полимерная "авантюра" оправдала себя полностью:

— Мы переложили те участки, где у нас были самые большие потери тепла, и сразу получили очень хороший эффект. До 2011 года потери тепла из-за протечек горячей воды у нас составляли 2,1 миллиарда рублей в год — это живые деньги, которые уходили в землю. В 2011 году за счет прокладки полимерных труб, в которых потери тепла исключены, мы сэкономили на теплопотерях 300 миллионов рублей. Это был редкий случай, когда все ожидания и предварительные расчеты оправдались.

В северных районах Приморского края Александр Патрин планировал построить мини-ГЭС. Но реализовать этот проект не успел:

— Я ездил в Китай, где мини-ГЭС используются повсеместно. Просил китайских специалистов приехать, посмотреть, подходят ли условия в наших поселках. Китайцы провели экспертизу и дали положительное заключение. Они готовы были построить подобные сооружения у нас в Приморье.

В 2012 году

Александр Патрин снова оказался востребован как кризис-менеджер: его назначили заместителем главы администрации Владивостока и поручили навести порядок на другом участке ЖКХ, связанном с организацией вывоза, захоронения и переработки городского мусора.

Патрин и здесь занялся внедрением современных технологий — в частности, создал на острове Русский завод, перерабатывающий все виды бытовых отходов в стройматериалы по американской технологии Polygenesis:

— Я много видел таких заводов на Филиппинах и в Таиланде. В свое время эти государства, у которых территория не позволяет так разбрасывать мусор, как это делаем мы, были вынуждены решать проблему с отходами. Вообще, переработка вторсырья — это очень перспективное направление. Этим занимаются во всем мире. Значит, и в России нужно это делать.

***

СЕРГЕЙ ОЛОНЦЕВ: "НЕ НАДО РАЗДУМЫВАТЬ — НАДО ИДТИ И ДЕЛАТЬ"

Сергей Олонцев, вице-президент нижегородской инжиниринговой компании "Атомэнергопроект"—"Атомстройэкспорт". Фото: Олег Сердечников

У Сергея Олонцева успешно складывалась карьера на действующем химическом производстве. Он никогда не пришел бы в сферу промышленного строительства, если бы не пертурбации 1990-х. Его первым серьезным проектом на новом поле деятельности стала реконструкция городских котельных в 2000 году. А в 2008-м Олонцева позвали строить атомные станции. Человеку, не имевшему никакого отношения к атомной отрасли, решиться на это было крайне непросто. Но он решился: "Было понимание, что задача очень сложная, очень тяжелая, да, но ее никто не решит, кроме тебя и команды. А значит, нужно идти и делать".

Сергей Олонцев по образованию инженер-механик. В 1984 году окончил Дзержинский филиал Горьковского политехнического института по специальности "Машины и аппараты в химическом производстве" и следующие пятнадцать лет, до 1999 года, работал там же, в Дзержинске, на заводе "Капролактам" — одном из крупнейших предприятий химической промышленности СССР. Дорос до начальника цеха по производству кабельных пластикатов.

В 2000 году бывший директор "Капролактама" Леонид Ваганов позвал Сергея Олонцева в администрацию Дзержинска — реанимировать обветшавшую городскую коммунальную инфраструктуру. Здесь Олонцев получил первый опыт капитальной реконструкции серьезных объектов. Проект реализовывался в условиях жесткого дефицита финансовых и временных ресурсов:

— Я отвечал за реконструкцию трех крупных котельных вместе с тепловыми сетями, которые обслуживали большой район — тысяч, наверное, около сорока жителей. Это были котельные, которые строились еще в 1960-х, к тому времени они пришли в изрядную ветхость. Проект был очень рисковый в части сроков. Все нужно было сделать за один сезон. Нельзя было оставлять город на зиму без тепла. Объем работы адский: весь город был перекопан. Но нам удалось сделать все в очень сжатые сроки: мы вошли в этот проект в апреле, а последние пуски осуществили в ноябре.

В 2003 году Сергей Олонцев занялся реконструкцией и расширением действующего химического производства — дзержинского предприятия "Синтез". "Синтез" обладал уникальной технологией — он выпускал особые металлические порошки для точного литья под давлением.

Свой первый завод "с чистого листа" Сергей Олонцев построил в 2005–2006 годах. Правда, случилось это не в России: новую производственную площадку "Синтеза", предназначенную для выпуска экспорториентированной продукции, сооружали под его руководством в Доминиканской Республике.

В 2007 году Олонцев ушел из химпрома совершенно в другую отрасль — на этот раз друг попросил его построить в Дзержинске завод по производству пружин для автопрома и других отраслей:

— Мы исследовали рынок и выяснили, что пружины делают все кому не лень, но качественный продукт выпустить не может никто: одну хорошую пружину сделать могут, а еще сто таких же — не выходит. Поэтому решено было создать производство пружин со стабильным качеством.

В 2008 году тот же Леонид Ваганов позвал Сергея Олонцева "заниматься большим делом" — строить атомные станции. В то время на базе Нижегородского научно-исследовательского проектно-конструкторского института "Атомэнергопроект" создавалась инжиниринговая компания полного цикла — НИАЭП. Ей предстояло стать одним из ключевых участников масштабной программы "Росатома" по строительству атомных станций:

— Первое ощущение было — ушат холодной воды. Атомные станции — это ведь не коммуналка и даже не химические предприятия. Чувство пиетета к этой области было всегда. Я всегда считал, что у людей, которые это делают, головы в два раза больше, чем моя. И вдруг как-то в этом участвовать... Но мысли отказаться не было.

Времени на то, чтобы "войти в курс дела" не было ни у Олонцева, ни у других топ-менеджеров НИАЭП, которые тоже не имели никакого отношения к атомной отрасли. Всем им сразу пришлось идти в бой — строить второй блок Ростовской АЭС. Ростов-2 был одним из первых блоков, строившихся после двадцатилетнего перерыва, обусловленного сначала аварией на Чернобыльской АЭС, а затем отсутствием средств на развитие российской атомной энергетики. За это время многие компетенции были утрачены. Распалась и кооперация производителей основного оборудования для АЭС: одни предприятия приказали долго жить, другие оказались за рубежом. Для только что созданной инжиниринговой компании Ростов-2 стал и точкой входа на рынок промышленного строительства, и проверкой на прочность:

— Это как та высота: ее надо было взять любой ценой. Было очень тяжело. Неимоверно тяжело. Мы многого не понимали, многому приходилось учиться прямо на ходу. Многих людей по дороге потеряли: люди просто не выдерживали...

На строительстве второго блока Ростовской АЭС Сергей Олонцев отвечал за комплектацию станции технологическим оборудованием. С одной стороны, эта деятельность была ему хорошо знакома: на всех своих предыдущих стройках он занимался в том числе выбором оборудования и поиском поставщиков. С другой стороны, в атомной отрасли было много специфики. В первую очередь требовалось обеспечить многостадийный контроль качества агрегатов на всех этапах их производства. Привыкать к предельно жестким требованиям было очень трудно. Со временем пришло понимание, что на строительстве АЭС все должно быть строго так, как положено. По-другому нельзя. Иначе может быть большая беда:

— Ни на одном из тех объектов, в строительстве которых я принимал участие до этого, я не сталкивался с "планом качества". "План качества" — это бумага, которая расписывает технологию контроля качества оборудования на каждом этапе его производства

на заводе-изготовителе, включая контроль качества исходного материала. И ты можешь остановить процесс производства. У тебя есть такое право. К примеру, привезли на завод металлопрокат. Ты смотришь его сертификат и говоришь: "Он липовый. Останавливайте!"

Представьте себе: ты всю жизнь прожил, поставлял хорошее "железо", никто никаких вопросов тебе не задавал. И вдруг тебя начинают, как мальчишку, возить носом по столу и говорить, что ты не знаешь, что и как делается. Потом осознаешь, что здесь по-другому нельзя. Это особый объект: здесь все жестко — так и больше никак. Нигде не может быть никаких компромиссов. Директора станций, отраслевики с огромным опытом, не давали послаблений нам, новичкам, а мы не давали спуску своим подрядчикам и поставщикам оборудования.

Свой первый в атомной отрасли объект НИАЭП сдал в эксплуатацию точно в срок. И сразу взялся за следующий — им стал четвертый блок Калининской АЭС. На этой стройке у Сергея Олонцева был тот же участок ответственности — комплектация станции оборудованием. Особенностью той стройки был жесткий дефицит финансовых средств.

В 2011 году НИАЭП приступил к строительству третьего блока Ростовской АЭС, и президент компании Валерий Лимаренко предложил Сергею Олонцеву принять этот объект уже в статусе руководителя проекта. Олонцев и на этот раз остался верен своему принципу "иди и делай":

— Вдруг такое предложение: "Пойдешь всем проектом командовать!" Для меня это было неожиданно. Это был еще один этап для меня, когда мне надо было снова учиться. Первая мысль была: а справлюсь ли? А когда уже ввязываешься в процесс, некогда думать, сможешь или нет. Просто начинаешь делать то, что от тебя требуется.

***

АНДРЕЙ ШАВКУН: "Я СЧАСТЛИВ, ЧТО СТРОЮ ЗАВОДЫ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ ЧТО-ТО РЕАЛЬНОЕ"

Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании "Сибур". Фото: Илья Щербинин

Андрей Шавкун — самый молодой герой нашего исследования, ему всего тридцать. Он остро ощущает свою ответственность за будущее страны. Главной задачей своего поколения Шавкун считает возрождение промышленной мощи России, отстраивание реального сектора ее экономики:

"Мои наставники, мои старшие коллеги и мои родители — все, кто застал период 90-х годов, — со слезами на глазах рассказывают, как был утрачен индустриальный потенциал страны, практически все, что было ими построено.

Поэтому для меня важно, что я создаю новые производственные мощности. Я хочу и дальше строить серьезные производства, которые позволят нашей стране стать сильнее".

Андрей Шавкун окончил Томский политехнический университет по специальности "Химическая технология топлива" и в 2005 году приехал работать в Нижневартовск оператором на дожимной насосной станции одного из нефтяных месторождений ТНК-ВР. Его функции были очень примитивны:

— Мы с коллегами занимались подготовкой добытой нефти к транспортировке до центрального пункта сбора. Я сидел в операторской за компьютером. В моем распоряжении было несколько сепараторов и насосов. Надо было просто открывать и закрывать задвижки, проверять, все ли параметры в норме.

Шавкун быстро понял, что это совсем не то, чему стоит посвятить жизнь. Он сделал все, чтобы в компании его заметили: участвовал во внутрикорпоративных конференциях молодых специалистов, предлагал рационализаторские решения, — и в 2006 году его перевели в отдел перспективного развития. Там он занимался моделированием процессов перекачки нефти с целью оптимизации трубопроводной инфраструктуры.

Через год Шавкун попал в струю, которая и вынесла его в сферу промышленного строительства. Все началось с того, что ТНК-ВР договорилась с "Сибуром" о создании совместного предприятия "Юграгазпереработка", которое должно было заняться переработкой попутного нефтяного газа ТНК-ВР. Проект предусматривал реконструкцию и расширение двух принадлежащих "Сибуру" газоперерабатывающих заводов — Белозерного и Нижневартовского. Андрей Шавкун стал начальником отдела перспективного развития "Юграгазпереработки" — отвечал за оценку и обоснование объемов инвестиций, необходимых для реконструкции:

— Имевшиеся у "Сибура" заводы, которые могли разделять попутный нефтяной газ на сухой газ и ШФЛУ (широкую фракцию легких углеводородов), сырье для химических предприятий, на тот момент работали на 70–80 процентов проектной мощности. Нужно было модернизировать мощности и увеличить их производительность, чтобы они как можно скорее начали принимать тот газ, который нефтяники до сих пор были вынуждены сжигать.

Именно в "Юграгазпереработке" Шавкун научился управлять проектами капстроительства и работать в условиях сжатых сроков — объекты нужно было вводить в эксплуатацию своевременно:

— Это были очень жесткие стройки, реально накаленные по срокам проекты. Сухой газ, один из продуктов переработки попутного нефтяного газа, ТНК-ВР поставляет в систему "Газпрома", на Нижневартовскую ГРЭС и в городские котельные.

Мы обязаны были подать нашим потребителям столько газа, сколько обещали, и строго в оговоренные сроки. Потому что иначе рушатся их производственные цепочки. Твои проблемы при этом никого не волнуют.

Подрядчики тебя подвели, или инженеры твои слабые, не смогли спланировать работу, или еще что-то.

Самые крупные объекты, которые Андрей Шавкун с коллегами успели ввести в строй после нескольких лет простоев, — маслоабсорбционная установка на Нижневартовском заводе и установка подготовки газа на Белозерном заводе. Потом наступил мировой экономический кризис, и инвестиционные проекты были заморожены.

В конце 2009 года, когда у ведущих игроков отрасли вновь появилось желание обзаводиться новыми активами, Шавкуна пригласили в "Сибур". А уже в начале 2011-го он стал руководителем проекта ТЭП-50 в Воронеже. Ему впервые предстояло самому управлять процессом создания нового технологически сложного производства — завода по выпуску термоэластопластов (разновидность полимеров; их добавляют в резинотехнические изделия, элементы мягкой кровли и в асфальтовое покрытие для повышения их износостойкости и увеличения срока службы). Стоимость проекта составляла 4,5 млрд рублей. Здесь Шавкуну очень пригодился опыт, полученный на "накаленных стройках" в "Юграгазпереработке":

— Особенность всех инвестиционных проектов "Сибура" — жесткие сроки и жесткие бюджеты. Если ты принял на себя руководство проектом, ты должен сделать так, чтобы проект был реализован вовремя. Свободы действий у меня достаточно во всем, кроме сроков и бюджета. Отсрочек в "Сибуре" не терпят. Никаких обсуждений: точно в срок, можно раньше; и точно в бюджет, можно меньше, больше нельзя.

Комплекс ТЭП-50 был запущен весной этого года, точно в срок. Самый ценный опыт, который Андрей Шавкун вынес из этого проекта, — умение организовывать работу других людей для достижения результата.

Попутно он убедился, что промышленное строительство — это его дело: — Не социальные объекты, не спортивные сооружения и не жилые дома, а промышленность, создание новых производств — это то, что мне интересно, этим мне хочется заниматься дальше.

***

АЛЕКСЕЙ АЛЕШИН: "РАЗ МНЕ ДОВЕРИЛИ — ЗНАЧИТ, НУЖНО СТРОИТЬ"

Алексей Алешин, руководитель проектов капитального строительства группы ИСТ. Фото: Юлия Лисняк / Grinberg Agency

Под руководством Алексея Алешина построен машиностроительный завод, техпроцесс которого "собран" из самых совершенных технологий, созданных в двух с лишним десятках разных стран. В результате получилось не просто "современное предприятие", а завод, который по производительности и эффективности превзошел мировые аналоги. Этот пример свидетельствует, что на базе хорошо известных и доступных всем промышленных технологий наши инженеры-управленцы способны создавать по-настоящему уникальные производственные комплексы, лучшие в мире.

Алексей Алешин окончил филиал МГУ в Ульяновске, получил диплом математика и в 1994 году пришел работать на Ульяновский автомобильный завод (УАЗ). Почти шесть лет он занимался компьютерным моделированием — проектировал штампы для изготовления деталей нового автомобиля.

Вырваться из тяготившей его рутины Алешину удалось в конце 1990-х, когда УАЗ перешел под контроль "Северстали". Новый собственник сделал ставку на молодых, и на этой волне Алешин попал в руководящий состав:

сначала стал начальником бюро подготовки новых автомобилей, а затем, в двадцать девять лет, — главным технологом УАЗа, самым молодым за всю историю предприятия:

— Это было похоже на подъем на скоростном лифте. Мне пришлось управлять всей технологической службой завода. Было невообразимо тяжело. На предприятии шла подготовка к производству сразу нескольких моделей, в том числе УАЗ Hunter. Необходимо было осуществить реорганизацию сразу нескольких производств. Все это легло на меня и мою службу.

В начале 2004 года Алешина пригласили в группу ИСТ, которая занималась промышленным девелопментом — строила и реконструировала предприятия различной отраслевой специализации. В ИСТе он получил все: сложные проекты из серии "такого еще не делал никто" и свободу творчества:

— В группе ИСТ любой проект начинается с бизнес-идеи, бюджета и графика, который ты сам же предложил и защитил. Всё. Дальше — свобода принятия решений в рамках утвержденного плана. Творческий подход здесь приветствуется. Главное, чтобы результат был. Ты действуешь самостоятельно. Никто тебя на каждом шагу не проверяет, не навязывает какие-то решения. Для меня это очень важно.

Сначала ему поручили реконструировать расположенный в Тихвине завод "Трансмаш" — бывший филиал Кировского завода, который к тому времени принадлежал ИСТу:

— Гигантская была площадка — порядка 370 гектаров. В корпусе площадью 120 тысяч квадратных метров, состоящих из 14 пролетов, работа велась только в одном пролете, функционировало по нескольку единиц оборудования. Никакой логистики не было — детали производились на разных концах завода. Никаких суточных заданий, сплошной хаос. Когда я в первый раз на все это посмотрел, впечатление было удручающее. Предприятие производило всего порядка десяти тележек в месяц и еще какие-то металлоконструкции в небольшом объеме и при этом несло колоссальные расходы на отопление, электричество, воду, зарплату.

За два года на месте этих авгиевых конюшен был создан по сути новый завод — "Титран-Экспресс".

Следующая задача оказалась на порядок сложнее: Алексею Алешину поручили построить абсолютно новое производство — будущий Тихвинский вагоностроительный завод (ТВСЗ). Алешин никогда не строил заводов и понятия не имел, как всем этим управлять:

— Это был не тот случай, когда взяли и построили еще один такой же завод, какие уже есть. Нужно было построить завод, не похожий на другие. Подобных проектов в российском машиностроении еще не было. Сначала нужно было спроектировать инновационный продукт — новую вагонную тележку и новый вагон. И под него найти промышленные технологии — собрать со всего мира все лучшее и эффективное, что уже создано другими, оценить, привезти сюда, адаптировать для российских условий, внедрить и запустить.

В процессе поиска и выбора технологий Алексею Алешину пришлось вникнуть в нюансы всех технологических переделов, разобраться в сильных и слабых сторонах технологического оборудования разных зарубежных производителей. В итоге обрабатывающие центры и технологические установки для ТВСЗ были заказаны фирмам более чем из двух десятков стран. Его первый реализованный с нуля проект стал историей успеха:

— Предприятие было введено в эксплуатацию в начале 2012 года. Оно способно производить 13 тысяч грузовых вагонов в год. В мире на заводах сравнимой мощности работает порядка 10 тысяч человек. А у нас всего три с половиной. Достичь этого удалось за счет оптимально выстроенного технологического процесса и высокого уровня автоматизации.

За пять лет строительства было освоено 1,2 млрд долларов.

Сейчас Алексей Алешин строит для группы ИСТ еще один завод, на этот раз — по переработке природного газа в аммиак и карбамид. Фактически Алешину предстоит создать "в чистом поле" целый производственно-логистический комплекс:

собственно завод посредством транспортного коридора нужно будет соединить с морским терминалом в порту Усть-Луга, с которого пойдет отгрузка готовой продукции (1,2 млн тонн карбамида и 350 тыс. тонн аммиака в год) на транспортные суда. Такого комплекса, так же как и предприятий, подобных ТВСЗ, в России еще не было.

***

Источник: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

Источник

Популярное
Обсуждаемое
Рекомендуемое

Loading...